香港偉仕控股公司已經與戴爾公司簽訂戰略合作協議，將在中國內地12省、自治區為后者分銷筆記本、臺式機、服務器等全系列產品。
 
　　DELL終于低下了高貴的頭，不再去為了直銷而直銷。早就應該覺悟，沒必要絞這個勁，一個銷售模式何苦呢，既然它目前已經不能完全滿足企業的發展需求那就馬上調整戰略。DELL似乎還有意的矜持了一陣。
 
　　關于DELL的直銷模式基本人人皆知，夸張點說在大街上拍拍撿破爛的大爺：“您知道直銷模式嗎？”“襖，不就是那個我經常撿到的紙箱DELL嗎”。庫存成本和銷售成本減到最少。歸根結底DELL直銷模式就是成本為王策略。
 
　　關于成本為王筆者再舉幾個例子。
 
　　三星電子的成功得利于“規模經濟”，它有半導體，可以生產液晶體，手提電話、數碼相機，有了價值鏈的整合，個別環節自己不能生產的就積極跟其他企業合作，所以能夠創造價值。半導體、液晶體自己有使用還可以外賣，內部市場外部市場都有，形成大規模生產，形成規模經濟，使得成本降得非常之低。保證成本最小化的前提把創新放在首位。注定三星必然的成功。
 
　　LG運用六個標準差的方法（通俗來講即生產100萬個產品里只能有三個壞產品）也順利的達到了成本最低化。很輕松的站穩在全球500強的前百名內
 
　　豐田在低成本策略上更是運用的如火純青。與三星的“規模經濟效應”有所不同，豐田生產方式倡導的是：以“徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求制造汽車的合理性而產生的生產方式”。由此，可以看到豐田生產方式核心理念的關鍵詞是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產”。　　
 
　　豐田更重視從生產者到供應商以及物流配送、零售商的整合，從而達到更大限度的低成本。每個環節都在都被合理地調整，按照下游對產品的需求時間、數量、結構，以及其他的要求組織好均衡生產、供應和流通。在豐田看來，單位成本低只是在生產領域，但對整個供應鏈來說，這之后所付出的成本可能要遠遠高于規模經濟所節約的成本。可以看出豐田是把“規模經濟”與六個標準差法結合在一起發揮了稱霸全球的超能力。
 
　　由此可見低成本的重要性。
 
　　前一陣，IT界傳出DELL正在與方正謀劃收購事宜。但DELL官方直接給予媒體解釋，DELL在中國絕對不會走渠道模式。畢竟DELL因為直銷模式也登上過全球IT老大的位置，所以不會輕易在媒體前談言我們將不再依靠直銷模式應對目前的市場。華爾街分析師早就提醒DELL收購渠道商是DELL擺脫銷售增長緩慢的良方。現在DELL終于面對這一切了。同時對我們本土IT企業來說，危機已經應運而生了。很顯然，DELL在不放棄直銷的前提的下通過渠道商來搶占更大的市場份額，雖然有了渠道會造成DELL的成本提高，但是靠規模經濟，薄利多銷，一樣可以取得高額的利潤。
 
　　在跨國企業都運用低成本策略的時候，我們本土企業絕對不要再僅僅依靠廉價勞動力來證明我們也擁有低成本生產的可能。該學的就學，該扔的就扔。尤其DELL目前已經明確的告訴我們從以前的直銷模式演變到現在的直銷+渠道雙模式。對本土IT企業來說簡直是一個惡夢的開始，DELL這個龐然大物又來渠道里侵蝕市場，新一輪的競爭格局剛剛開始。可以見得理解為控制了成本就贏得了利潤。
 
　　目前這是個概念比人口出生速度都快的時代，所以筆者提出的成本為王，也是衍生品。無非是對麥克爾·波特競爭理論其中一點的進一步闡述。
他提出的競爭理論：一個企業要在市場競爭中取得優勝地位，有三種戰略可供選擇：最低成本、差異化營銷、市場集中 (lowest cost，differentiation，focus)，為企業的戰略定位提供了構架。

　　這么經典的理論，我們不可能輕易的就滿足三點，只求一點便可在戰場上游刃有余。